Militants, activistes, journalistes ou simples citoyens, chacun, via les réseaux sociaux a désormais un pouvoir d’influence et de nuisance sur le débat public. Les bad buzz, pouvant être alimentés et/ou amplifiés par des fakes news, sont des menaces informationnelles pour la vie publique, spécifiquement en cas de crise, comme l’a montré l’affaire Lubrizol.
Un travail en amont et une préparation opérationnelle à ces situations est nécessaire. La data intelligence permet d’y répondre. Elle consiste, d’une part, à l’observation des données de comportements et d’opinions en ligne et, d’autre part, à leur exploitation au bénéfice de la protection et du développement des organisations.
Quelle veille de l’opinion en ligne ?
La veille de l’opinion en ligne ne peut consister à écouter tout le web. De fait, même pour un gouvernement, il est illusoire de vouloir traiter toute la quantité d’information produite (par ex. 7600 tweets par minute) [1] ou l’ensemble des retombées relatives à une politique publique. Il faut donc, en amont, définir le (ou) le(s) thématique(s) prioritaires / sensibles en ligne. Ensuite, pour chacune d’entre elles, il convient de cartographier les risques (et aussi les opportunités) informationnels pour cibler son écoute, et surtout s’équiper d’une capacité de réaction ciblée, et donc rationnalisée vers les espaces et les communautés les plus pertinentes.
Une fois cette connaissance du terrain digital acquise, des outils d’interprétation des retombées de la veille en place sont nécessaires. Parmi ces outils, des référentiels sectoriels, des comparaisons avec d’autres crises ou des indicateurs dédiés (viralité, tonalité, volumes de commentaires…) sont de bons moyens de mesurer, en temps réel, la criticité d’un signal faible et surtout son risque d’amplification et donc de transformation en crise.
Quand un risque de crise est détecté, il convient, sans attendre, de renforcer son monitoring de manière ciblée sur le sujet.
La gestion de la crise en ligne
Les outils mis en place préalablement (cartographies, référentiels, indicateurs) permettent d’apporter des réponses, à chaud, sur les paramètres de la réaction. Faut-il réagir ? Quand ? Où ? Comment ?
De fait, toute mise en cause ou rumeur ne doit pas faire l’objet d’une réaction d’envergure, au risque de donner de l’écho à une information jusque-là limitée à un cercle restreint. Par exemple, un communiqué de presse ou une déclaration officielle d’un ministre ne peut être un moyen de réponse adapté à une mise en cause, même par des activistes virulents, sur un forum peu consulté et relayé.
Sur la nature de la réponse à apporter, il ne faut pas se contenter de l’expertise de son organisation et de ses partenaires institutionnels habituels. De fait, c’est avant tout l’évaluation de la perception des internautes, mesurée par la veille, qui permettra d’arbitrer sur la nature et le format de la réponse à apporter, en fonction, sur le fond et/ou également sur l’émotion suscitée.
Comment structurer un dispositif efficace de data intelligence ?
Peu de ministères ou d’institutions publiques sont, à ce jour, équipés d’une telle palette d’outils et de capacités de réaction rapide et adapté spécifiquement à la crise en ligne.
En revanche, des entreprises, traditionnellement moins exposées au débat public mais massivement mise en cause en ligne (par ex. avec des boycotts ou des pétitions) ont su, progressivement, depuis une dizaine d’années, structurer des dispositifs efficaces de data intelligence.
Par exemple, la SNCF, entreprise la plus médiatisée de France, a mis en place depuis 2015 une social room (veille et community management) au plus près de sa salle de crise. Ainsi, analyse des sujets sensibles, détection des signaux faibles, mise sous surveillance renforcée et réponse adaptée s’articulent, au quotidien, dans un même lieu. Des écrans permettent de suivre en temps réel l’évolution des sujets en ligne comparée, aux périodes précédentes, sur le périmètre et les indicateurs pertinents (volumétrie, viralité, mots-clefs, tweets…).
De la sorte, la SNCF est à même de réagir au bon endroit et au bon moment, Par exemple, lors des grèves de 2018, elle a pu suivre de la vitesse de propagation sur les réseaux sociaux d’une dénonciation des privilèges de cheminots[2], qui en réalité n’existait pas (comme par exemple un prime charbon disparu depuis 40 ans ou une « prime pour absence de primes »). Devant l’ampleur de l’émotion suscitée, à l’encontre des cheminots, par ces « fake news », la direction de SNCF a su que ses démentis « froids » ne suffiraient pas. L’entreprise s’est donc mobilisée plus largement, avec le partage d’expérience terrain de cheminots, eux-mêmes, qui ont témoigné par des vidéos (diffusées des comptes des cheminots, mais également via des médias vidéos en ligne, comme Brut). Cette réponse, incarnée et diffusée là où la polémique se situait a permis de peser significativement sur le débat et ainsi dégonfler les rumeurs en cours.
Mission impossible pour les pouvoirs publics ?
L’incendie du site Lubrizol, à Rouen, a montré le manque de préparation et de coordination des pouvoirs publics, en France, pour anticiper et gérer des rumeurs en ligne et contrer des fake news ; en l’occurrence nombreuses : faux communiqués de presse des autorités, intox sur les mesures de l’air, présences de matières radioactives, alerte sur l’eau non potable … Dans ce cas, comme pour les autres crises « l’Etat revient en mode top-down » explique Olivier, spécialiste du risque au CNRS. Selon lui, « l’Etat aurait pu ne pas se contenter d’informer les populations » sur les réseaux sociaux. Twitter, Facebook, etc. auraient pu servir, par exemple à demander aux riverains et aux associations de signaler des odeurs, des suies ou des débris ».
En effet, comme l’a montré la SNCF en laissant la parole à ses cheminots, une gestion de crise, même par les pouvoirs publics, doit s’adapter aux différents canaux et interlocuteurs du débat public.
Mission impossible pour l’Etat ? L’exemple belge montre le contraire. Dans ce pays fédéral et très décentralisé, la data intelligence de crise est coordonnée au sein du Centre de Crise National. Son approche de la communication de crise se fonde, depuis cinq ans, sur « les perceptions et besoins en information des personnes qui vivent la situation d’urgence ». Cela passe par « le monitoring et l’analyse des réseaux sociaux » pour « dégager les questions et les thématiques qui ressortent » et y répondre sur les canaux où les préoccupations s’expriment et non pas, exclusivement, pas un communiqué de presse. De plus, cette gestion de crise en ligne se fait de manière ouverte puisque les journalistes sont vus « comme des partenaires qui vérifient également les informations et rumeurs circulant sur le net ».
A un moment où la nuisance des rumeurs et des fake news en ligne ont démontré leur puissance à peser dans le débat public, sur la démocratie et les processus électoraux, les pouvoirs publics français doivent se donner les moyens d’y faire face, de manière rationnelle. Les exemples d’inspirations cités, en entreprise et dans des Etats voisins, montrent que cela est possible.
Sources :